LA QUINTA DISCIPLINA

SITUACIÓN ACTUAL DE LA ORGANIZACIÓN SEGÚN LAS CINCO DISCIPLINAS

1. Desarrollar la Maestría Personal

Teniendo en cuenta que la organización no se está comportando como un sistema, que su visión no es clara por lo que tampoco hay una estrategia clara para cumplir con la misma, que por ende motive a  las  partes a que reconozcan que quieren y de que son capaces en víspera de identificar como estas se pueden relacionar con la visión de la organización, se puede concluir que la empresa tampoco tiene conocimiento de sus capacidades ni de las de las partes que la rodean, perdiéndose de esta manera de la oportunidad de distribuir y explotar esas capacidades de acuerdo a las necesidades de la misma. Por otro lado, dado el caso de que haya empleados que conozcan lo que quieren y de lo que son capaces al no haber un direccionamiento claro por parte de la empresa, los mismos empleados no pueden hacer una conexión ni relacionarse con la misma, creando una brecha entre el trabajo que desarrollan y lo que la empresa realmente quiere. Un ejemplo claro de esto es el de Fernando Marca, empleado que no tienen un compromiso estrecho con la organización, pues solo se preocupa por revisar las ventas al cierre del mes, y no de manera continua con el fin controlar las estadísticas e identificar los factores que estén impidiendo el cumplimiento de la meta a tiempo para hacer algo al respecto.

2. Identificar y  Desarrollar Nuestros Modelos Mentales

Los modelos mentales que existen en este momento en la organización del caso CARMENCITA Y EL PEDIDO, son los siguientes para cada parte involucrada:

·        Carmencita: Tengo que despachar lo que ordenaron y a tiempo.

·        Jaime Ventas: Tengo que cumplir con la cuota a toda costa.

·       Don Tendero: tengo que cuidar los productos de mi negocio. Soy el cliente más importante. Me despachan a tiempo y en presencia mía.

·     Carlos Computador: Tengo que generar las listas de productos en el orden en que llegan. Sin embargo no hay problema en cambiar el orden si es necesario.

·     Fernando Marca: Tengo que cumplir con la meta. Espero que mis vendedores cumplan la meta y al final de mes reviso los resultados.

·         Mario Líder: Yo solo me encargo de controlar las ventas con los clientes.

·    Éxito: Soy grande y puedo exigir a mis proveedores. Si no me cumplen mis proveedores consigo otros.

3.  Fomentar la Visión Compartida:

Como ya se mencionó, los trabajadores no saben hacia donde esta direccionada la estrategia de la empresa, por lo que cada uno optó por hacer una suposición del objetivo que tenían que cumplir y en torno a eso están funcionando (interés personal). Lo anterior debido a dos posibles causas: no se tiene claro hacia donde se quiere llegar, por lo que obviamente no se puede divulgar nada a los trabajadores, o porque lo que la gerencia de la organización no ha sabido traducir esto hacia los líderes, y estos han transmitido a los empleados los intereses individuales de cada departamento, o simplemente los gerentes lo tienen claro, los líderes también, pero no saben transmitir a los empleados esto, por lo que los empleados siguen suponiendo objetivos dependiendo de su interés personal. Con todo lo anterior, es imposible motivar a los empleados para que aprendan a crear una visión que le dé sentido a su trabajo y que apoye la visión central del líder, pues el mismo líder no tiene una visión que se relacione con la de la organización, pues no conoce la de la misma. En resumen, el problema principal es que la organización tiene un enfoque funcional, es decir, que las áreas trabajan por separado con barreras formadas por los objetivos que cada área cree debe cumplir y no se fomenta una visión compartida entre todos esos intereses personales y los de la organización.

4. Fomentar el Trabajo en Equipo

En la organización no hay una comunicación entre todas las partes, es decir, los empleados solo comunican lo que les corresponde a cada uno, a las personas que tienen que comunicar para obtener lo que necesitan, pero nunca hay una comunicación en grupo. Un ejemplo se puede ilustrar con la situación de fin de mes, donde cada vendedor necesita cumplir con la cuota del mes, y tienen puntos de vista separados de cómo cumplir con este objetivo aislado de las demás áreas. Por lo que en la misma área no hay un dialogo donde los empleados, tomando como ejemplo a ventas, puedan discutir maneras de cómo se puede cumplir con la cuota, cuales son los posibles retos a los que se enfrentan, ideas de cómo deben enfrentar esto que estén dentro de lo que se permite, y lo más importante donde se pueda dejar claro cual es su objetivo relacionado con el direccionamiento de la empresa que rompa con las suposiciones, etc. Con lo anterior, lo que se genera es un sinnúmero de maneras en que los empleados desarrollan esta labor, y es ahí cuando se presentan contradicciones u objetivos encontrados, que no permiten que las funciones de las áreas  trabajen como un proceso interrelacionado. 

5. Generar el Pensamiento Sistémico

No se tiene una idea de qué es lo que está sucediendo en la organización. Solo se sabe que se están incumpliendo con los pedidos. Se está tomando uno de los efectos del problema como el problema en sí, por lo que se demuestra que hay un desentendimiento notorio del problema. Como no se conoce cuál es el problema, es imposible que se pueda hacer una relación causa-efecto, y más cuando se está confundiendo un efecto con el problema. En parte esto está pasando porque la organización no está trabajando con un sistema, por lo que mucho menos se puede identificar las partes del mismo ni que influencia su comportamiento. Con lo anterior lo único que puede hacer la organización es tomar las partes de manera aisladas, y mirar que problemas se pueden identificar en estas, como en el caso donde se toma como causa del problema al área de despachos, más específicamente a Carmencita, lo que agrava la situación aun más pues se individualiza más el problema. Con todo lo anterior, cualquier solución que surja no va a servir o va a empeorar la situación de la organización pues se generó a partir del problema equivocado.

SITUACIÓN ESPERADA DE LA ORGANIZACIÓN SEGÚN LAS CINCO DISCIPLINAS

1.            Desarrollar la Maestría Personal

Definir bien hacia donde quiere ir la empresa y como va a hacer para lograrlo. Por ejemplo, cual es el mercado que en realidad se le quiere apuntar y como la empresa va a trabajar para lograr mantener este mercado controlado. Comunicar y divulgar esto a todos los empleados. Llevar a cabo talleres o capacitaciones con expertos, donde los empleados aprendan a reconocer que es lo que quieren y como pueden relacionar esto con lo que la empresa quiere. Además de esto, hacer una revisión de los conocimientos y capacidades de los empleados por medio de las hojas de vida o de entrevistas, así como por medio de la observación y la experiencia que han tenido en la empresa y los logros que han tenido en esta con el fin de tener claro que capacidades tienen y así mismo re direccionar sus funciones,  de acuerdo a lo encontrado, con el fin de que estas personas puedan desarrollar su potencial y de esa manera poder sentirse como fichas claves para el desarrollo de la estrategia, y por ende sentir más compromiso pues consideran que la organización depende de su labor.

2.            Identificar y  Desarrollar Nuestros Modelos Mentales

Como en el punto anterior, organizar un taller con recursos humanos, donde con la ayuda de un experto se  pueda les pueda exponer que son modelos mentales, de qué manera influyen en nuestra visión del mundo, y ayudar a que las personas por medio de herramientas identifiquen cuáles son sus modelos mentales actuales, pues una vez se reconoce donde se esta se puede empezar a trabajar en el cambio. Es ayudar a que salgan de la caverna y que re direccionen estos paradigmas, y fomentar la en ellos por medio de estos talleres la motivación a que sean generadores de ideas, e innovadores en sus labores al desprenderse de una realidad llena de sombras. Una de las herramientas útiles para esto es la Caverna de las ideas, que me permite saber donde estoy parado.

3.             Fomentar la Visión Compartida

Una vez se defina las estrategia de la empresa, se debe organizar la empresa de manera que quede estructurada por procesos. De esta manera la salida de cada proceso estará conectada con el siguiente, es decir, que se cumplan con los objetivos del proceso teniendo en cuenta los objetivos de los siguientes. De esta manera se va a conocer con claridad que es lo que se debe hacer en cada proceso. Con un objetivo en común es mucho más fácil, direccionar las mentes de los empleados hacia esto. Lograr que estos entiendan con qué fin llevan a cabo su trabajo y puedan crear una visión desde el punto de vista de su vida y de su trabajo, y que apoye la visión central del líder.  . Esto se puede llevar a cabo por medio de la divulgación de los objetivos de cada proceso por parte de los líderes, la creación de protocolos que sean expuestos a esos recordándoles cuáles son sus funciones, como llevar a cabo su trabajo, evitando confusiones o suposiciones y recordándoles cuál es la importancia que tiene cada actividad que realizan con el logro de la estrategia de la empresa. Una herramienta muy útil para esto es preguntarse ¿Qué tan buena cinta de recuerdos para hacer conexiones tengo? Con esto se debe empezar a trabajar con los empleados para que empiecen a vivir una realidad conectada.

4.            Fomentar el Trabajo en Equipo

Lo primordial para los líderes es empezar a observar los diferentes diálogos que se dan bajo diferentes patrones, por ejemplo, el cierre de fin de mes. Al identificar y entender que patrones generan qué tipos de dialogo, los líderes pueden comenzar a trabajar para ayudar a los empleados a canalizar las emociones o sentimientos que les generan estas situaciones, y así fomentar un dialogo más racional. Para esto es primordial que el líder identifique las relaciones que se dan entre sus empleados.  Así mismo, se pueden hacer reuniones periódicas, donde se expongan inquietudes, por ejemplo, que está pasando con la cuota, como están llevando los empleados este proceso, si están teniendo problemas con esto, como se pueden solucionar. Con esto los empelados están comunicados de todo lo que sucede en su proceso y así nadie pasa por encima de otro. Además de esto se trabaja como uno solo donde todos se colaboran para cumplir con el objetivo del proceso. Esto apacigua la crítica situación de fin de mes y los diálogos permanecen estables todo el tiempo.

5.            Generar el Pensamiento Sistémico

Para contrarrestar esta incertidumbre de qué sucede en la organización, teniendo en cuenta que ya se ha ayudado bastante mejorando las 4 disciplinas previas a esta, es de vital importancia que la organización identifique y entienda cuales son las relaciones que se dan en esta y que forman el comportamiento. Asimismo, cuáles son sus límites, que permitan establecer un espacio, que de una imagen de hasta donde tengo que ir para planear. ¿Qué fronteras se forman con estos límites, si son formales o informales? Otra manera es hacer un zoom in del sistema, ¿Cómo es  el sistema? ¿Está integrado? Como ya se había mencionado hacer el análisis de la caverna de ideas también ayuda a que la organización comprenda donde esta parada. Por otro lado lograr que haya en toda la organización una realidad conectada es vital, pues colabora a que los diagnósticos que se lleven a cabo se hagan sobre un todo conectado no sobre partes aisladas. Todas las herramientas previamente nombradas ayudan a entender donde se está parado ahora, es decir, cuál es la realidad actual de la organización, qué procesos de cambio se están dando y por ende a comprender cuál es su problema. Con todo lo anterior, se logra enfocar la atención en las causas del problema y los cambios en el sistema que van a producir mejores resultados. Solo de esta manera se puede cambiar el sistema de una manera real y beneficiosa. Una manera de implementar estas herramientas es por medios de los arquetipos, los cuales al realizarlos nos permiten identificar todo lo anterior.

LOOP: PROBLEMA, CAUSAS, EFECTOS, Y SOLUCIONES

El loop está compuesto por el problema principal al que se está enfrentando la empresa (Rojo), que es básicamente que cada área tiene objetivos diferentes dependiendo de sus intereses y no los de la organización. Este problema se encuentra ubicado en centro del loop, y alrededor de este se encuentran ubicadas tres causas principales (Morado) del mismo, dos de las cuales son excluyentes:

•          La organización no tiene una visión definida de manera clara.
•          La organización tiene una visión definida pero no la divulga.

 Se escogieron estas dos como posibles causas pues en el caso no está explicito esto por lo que se podría estar dando una o la otra. La otra causa que se da simultáneamente con una de estas dos es que la organización no se comporta como un sistema. Por otro lado, más hacia el exterior del diagrama, se observan los efectos (Azul) que se desprenden de estas causas, donde se puede observar como, por ejemplo, para cualquiera de las dos causas que son excluyentes, siempre se llega a tener los mismos efectos ya sea que se tome una o se tome la otra. Y en general se parecía como hay efectos de una causa que a su vez pueden ser efectos de los efectos de la otra. Por último, se exponen las soluciones (Rosado) para estas causas, que se conectan con estas mismas y que ayudan a contrarrestar todos estos efectos.

Con este loop se logra llevar a papel todo lo que está ocurriendo en la empresa de manera que se logra entender la relación causa-efecto, de las personas, la información y los datos. Cuando se logra ordenar las ideas y plasmarlas en papel, es mucho más fácil entenderlas. Con este diagrama la empresa logra mostrar las relaciones e interacciones entre las partes que componen el sistema, para verlo como un todo y no por fragmentos, lo que al final lleva a identificar el problema real, es decir, el que al solucionar va a generar cambios que mejoren el sistema a largo plazo y que va a significar un cambio positivo en TODOS los procesos de la organización y no solo en unos cuantos. Con esto, la organización deja de tomar como problema el incumplimiento de pedidos, pues a medida que se va construyendo el diagrama, se llega al punto en el que este aparece como un efecto. Una vez identificado el problema, es mucho más claro para la empresa cuáles son sus principales y verdaderas causas, los efectos de estas causas, y qué efectos, específicamente, se contrarrestan con cada solución.

IMAGEN LOOP