SITUACIÓN ACTUAL DE LA
ORGANIZACIÓN SEGÚN LAS CINCO DISCIPLINAS
1. Desarrollar la
Maestría Personal
Teniendo
en cuenta que la organización no se está comportando como un sistema, que su
visión no es clara por lo que tampoco hay una estrategia clara para cumplir con
la misma, que por ende motive a las partes a que reconozcan que quieren y de que
son capaces en víspera de identificar como estas se pueden relacionar con la
visión de la organización, se puede concluir que la empresa tampoco tiene
conocimiento de sus capacidades ni de las de las partes que la rodean,
perdiéndose de esta manera de la oportunidad de distribuir y explotar esas
capacidades de acuerdo a las necesidades de la misma. Por otro lado, dado el
caso de que haya empleados que conozcan lo que quieren y de lo que son capaces
al no haber un direccionamiento claro por parte de la empresa, los mismos
empleados no pueden hacer una conexión ni relacionarse con la misma, creando
una brecha entre el trabajo que desarrollan y lo que la empresa realmente
quiere. Un ejemplo claro de esto es el de Fernando Marca, empleado que no
tienen un compromiso estrecho con la organización, pues solo se preocupa por
revisar las ventas al cierre del mes, y no de manera continua con el fin
controlar las estadísticas e identificar los factores que estén impidiendo el
cumplimiento de la meta a tiempo para hacer algo al respecto.
2. Identificar y Desarrollar Nuestros Modelos Mentales
Los modelos
mentales que existen en este momento en la organización del caso CARMENCITA Y
EL PEDIDO, son los siguientes para cada parte involucrada:
· Carmencita:
Tengo que despachar lo que ordenaron y a tiempo.
· Jaime
Ventas: Tengo que cumplir con la cuota a toda costa.
· Don
Tendero: tengo que cuidar los productos de mi negocio. Soy el cliente más
importante. Me despachan a tiempo y en presencia mía.
· Carlos
Computador: Tengo que generar las listas de productos en el orden en que
llegan. Sin embargo no hay problema en cambiar el orden si es necesario.
· Fernando
Marca: Tengo que cumplir con la meta. Espero que mis vendedores cumplan la meta
y al final de mes reviso los resultados.
·
Mario
Líder: Yo solo me encargo de controlar las ventas con los clientes.
· Éxito:
Soy grande y puedo exigir a mis proveedores. Si no me cumplen mis proveedores
consigo otros.
3. Fomentar la Visión Compartida:
Como
ya se mencionó, los trabajadores no saben hacia donde esta direccionada la
estrategia de la empresa, por lo que cada uno optó por hacer una suposición del
objetivo que tenían que cumplir y en torno a eso están funcionando (interés
personal). Lo anterior debido a dos posibles causas: no se tiene claro hacia
donde se quiere llegar, por lo que obviamente no se puede divulgar nada a los
trabajadores, o porque lo que la gerencia de la organización no ha sabido
traducir esto hacia los líderes, y estos han transmitido a los empleados los
intereses individuales de cada departamento, o simplemente los gerentes lo
tienen claro, los líderes también, pero no saben transmitir a los empleados
esto, por lo que los empleados siguen suponiendo objetivos dependiendo de su
interés personal. Con todo lo anterior, es imposible motivar a los empleados
para que aprendan a crear una visión que le dé sentido a su trabajo y que apoye
la visión central del líder, pues el mismo líder no tiene una visión que se
relacione con la de la organización, pues no conoce la de la misma. En resumen,
el problema principal es que la organización tiene un enfoque funcional, es
decir, que las áreas trabajan por separado con barreras formadas por los
objetivos que cada área cree debe cumplir y no se fomenta una visión compartida
entre todos esos intereses personales y los de la organización.
4. Fomentar el Trabajo
en Equipo
En
la organización no hay una comunicación entre todas las partes, es decir, los
empleados solo comunican lo que les corresponde a cada uno, a las personas que
tienen que comunicar para obtener lo que necesitan, pero nunca hay una
comunicación en grupo. Un ejemplo se puede ilustrar con la situación de fin de
mes, donde cada vendedor necesita cumplir con la cuota del mes, y tienen puntos
de vista separados de cómo cumplir con este objetivo aislado de las demás
áreas. Por lo que en la misma área no hay un dialogo donde los empleados,
tomando como ejemplo a ventas, puedan discutir maneras de cómo se puede cumplir
con la cuota, cuales son los posibles retos a los que se enfrentan, ideas de
cómo deben enfrentar esto que estén dentro de lo que se permite, y lo más
importante donde se pueda dejar claro cual es su objetivo relacionado con el
direccionamiento de la empresa que rompa con las suposiciones, etc. Con lo
anterior, lo que se genera es un sinnúmero de maneras en que los empleados
desarrollan esta labor, y es ahí cuando se presentan contradicciones u
objetivos encontrados, que no permiten que las funciones de las áreas trabajen como un proceso interrelacionado.
5. Generar el
Pensamiento Sistémico
No
se tiene una idea de qué es lo que está sucediendo en la organización. Solo se
sabe que se están incumpliendo con los pedidos. Se está tomando uno de los
efectos del problema como el problema en sí, por lo que se demuestra que hay un
desentendimiento notorio del problema. Como no se conoce cuál es el problema,
es imposible que se pueda hacer una relación causa-efecto, y más cuando se está
confundiendo un efecto con el problema. En parte esto está pasando porque la
organización no está trabajando con un sistema, por lo que mucho menos se puede
identificar las partes del mismo ni que influencia su comportamiento. Con lo
anterior lo único que puede hacer la organización es tomar las partes de manera
aisladas, y mirar que problemas se pueden identificar en estas, como en el caso
donde se toma como causa del problema al área de despachos, más específicamente
a Carmencita, lo que agrava la situación aun más pues se individualiza más el
problema. Con todo lo anterior, cualquier solución que surja no va a servir o
va a empeorar la situación de la organización pues se generó a partir del
problema equivocado.
SITUACIÓN ESPERADA DE LA
ORGANIZACIÓN SEGÚN LAS CINCO DISCIPLINAS
1.
Desarrollar la Maestría Personal
Definir bien
hacia donde quiere ir la empresa y como va a hacer para lograrlo. Por ejemplo,
cual es el mercado que en realidad se le quiere apuntar y como la empresa va a
trabajar para lograr mantener este mercado controlado. Comunicar y divulgar
esto a todos los empleados. Llevar a cabo talleres o capacitaciones con
expertos, donde los empleados aprendan a reconocer que es lo que quieren y como
pueden relacionar esto con lo que la empresa quiere. Además de esto, hacer una
revisión de los conocimientos y capacidades de los empleados por medio de las
hojas de vida o de entrevistas, así como por medio de la observación y la
experiencia que han tenido en la empresa y los logros que han tenido en esta
con el fin de tener claro que capacidades tienen y así mismo re direccionar sus
funciones, de acuerdo a lo encontrado,
con el fin de que estas personas puedan desarrollar su potencial y de esa
manera poder sentirse como fichas claves para el desarrollo de la estrategia, y
por ende sentir más compromiso pues consideran que la organización depende de
su labor.
2.
Identificar y Desarrollar Nuestros Modelos Mentales
Como en el
punto anterior, organizar un taller con recursos humanos, donde con la ayuda de
un experto se pueda les pueda exponer
que son modelos mentales, de qué manera influyen en nuestra visión del mundo, y
ayudar a que las personas por medio de herramientas identifiquen cuáles son sus
modelos mentales actuales, pues una vez se reconoce donde se esta se puede
empezar a trabajar en el cambio. Es ayudar a que salgan de la caverna y que re
direccionen estos paradigmas, y fomentar la en ellos por medio de estos
talleres la motivación a que sean generadores de ideas, e innovadores en sus
labores al desprenderse de una realidad llena de sombras. Una de las
herramientas útiles para esto es la Caverna de las ideas, que me permite saber
donde estoy parado.
3.
Fomentar la Visión Compartida
Una vez se
defina las estrategia de la empresa, se debe organizar la empresa de manera que
quede estructurada por procesos. De esta manera la salida de cada proceso estará
conectada con el siguiente, es decir, que se cumplan con los objetivos del
proceso teniendo en cuenta los objetivos de los siguientes. De esta manera se
va a conocer con claridad que es lo que se debe hacer en cada proceso. Con un
objetivo en común es mucho más fácil, direccionar las mentes de los empleados
hacia esto. Lograr que estos entiendan con qué fin llevan a cabo su trabajo y puedan
crear una visión desde el punto de vista de su vida y de su trabajo, y que
apoye la visión central del líder. . Esto
se puede llevar a cabo por medio de la divulgación de los objetivos de cada
proceso por parte de los líderes, la creación de protocolos que sean expuestos
a esos recordándoles cuáles son sus funciones, como llevar a cabo su trabajo,
evitando confusiones o suposiciones y recordándoles cuál es la importancia que
tiene cada actividad que realizan con el logro de la estrategia de la empresa.
Una herramienta muy útil para esto es preguntarse ¿Qué tan buena cinta de
recuerdos para hacer conexiones tengo? Con esto se debe empezar a trabajar con
los empleados para que empiecen a vivir una realidad conectada.
4.
Fomentar el Trabajo en Equipo
Lo
primordial para los líderes es empezar a observar los diferentes diálogos que
se dan bajo diferentes patrones, por ejemplo, el cierre de fin de mes. Al
identificar y entender que patrones generan qué tipos de dialogo, los líderes
pueden comenzar a trabajar para ayudar a los empleados a canalizar las
emociones o sentimientos que les generan estas situaciones, y así fomentar un
dialogo más racional. Para esto es primordial que el líder identifique las
relaciones que se dan entre sus empleados.
Así mismo, se pueden hacer reuniones periódicas, donde se expongan
inquietudes, por ejemplo, que está pasando con la cuota, como están llevando
los empleados este proceso, si están teniendo problemas con esto, como se
pueden solucionar. Con esto los empelados están comunicados de todo lo que
sucede en su proceso y así nadie pasa por encima de otro. Además de esto se
trabaja como uno solo donde todos se colaboran para cumplir con el objetivo del
proceso. Esto apacigua la crítica situación de fin de mes y los diálogos
permanecen estables todo el tiempo.
5.
Generar el Pensamiento Sistémico
Para
contrarrestar esta incertidumbre de qué sucede en la organización, teniendo en
cuenta que ya se ha ayudado bastante mejorando las 4 disciplinas previas a
esta, es de vital importancia que la organización identifique y entienda cuales
son las relaciones que se dan en esta y que forman el comportamiento. Asimismo,
cuáles son sus límites, que permitan establecer un espacio, que de una imagen
de hasta donde tengo que ir para planear. ¿Qué fronteras se forman con estos
límites, si son formales o informales? Otra manera es hacer un zoom in del
sistema, ¿Cómo es el sistema? ¿Está
integrado? Como ya se había mencionado hacer el análisis de la caverna de ideas
también ayuda a que la organización comprenda donde esta parada. Por otro lado
lograr que haya en toda la organización una realidad conectada es vital, pues
colabora a que los diagnósticos que se lleven a cabo se hagan sobre un todo
conectado no sobre partes aisladas. Todas las herramientas previamente
nombradas ayudan a entender donde se está parado ahora, es decir, cuál es la
realidad actual de la organización, qué procesos de cambio se están dando y por
ende a comprender cuál es su problema. Con todo lo anterior, se logra enfocar
la atención en las causas del problema y los cambios en el sistema que van a
producir mejores resultados. Solo de esta manera se puede cambiar el sistema de
una manera real y beneficiosa. Una manera de implementar estas herramientas es
por medios de los arquetipos, los cuales al realizarlos nos permiten
identificar todo lo anterior.
LOOP: PROBLEMA, CAUSAS, EFECTOS, Y
SOLUCIONES
El
loop está compuesto por el problema principal al que se está enfrentando la
empresa (Rojo), que es básicamente que cada área tiene objetivos diferentes
dependiendo de sus intereses y no los de la organización. Este problema se
encuentra ubicado en centro del loop, y alrededor de este se encuentran
ubicadas tres causas principales (Morado) del mismo, dos de las cuales son
excluyentes:
- La
organización no tiene una visión definida de manera clara.
- La
organización tiene una visión definida pero no la divulga.
Se
escogieron estas dos como posibles causas pues en el caso no está explicito
esto por lo que se podría estar dando una o la otra. La otra causa que se da
simultáneamente con una de estas dos es que la organización no se comporta como
un sistema. Por otro lado, más hacia el exterior del diagrama, se observan los
efectos (Azul) que se desprenden de estas causas, donde se puede observar como,
por ejemplo, para cualquiera de las dos causas que son excluyentes, siempre se
llega a tener los mismos efectos ya sea que se tome una o se tome la otra. Y en
general se parecía como hay efectos de una causa que a su vez pueden ser
efectos de los efectos de la otra. Por último, se exponen las soluciones (Rosado)
para estas causas, que se conectan con estas mismas y que ayudan a
contrarrestar todos estos efectos.
Con
este loop se logra llevar a papel todo lo que está ocurriendo en la empresa de
manera que se logra entender la relación causa-efecto, de las personas, la
información y los datos. Cuando se logra ordenar las ideas y plasmarlas en
papel, es mucho más fácil entenderlas. Con este diagrama la empresa logra
mostrar las relaciones e interacciones entre las partes que componen el sistema,
para verlo como un todo y no por fragmentos, lo que al final lleva a
identificar el problema real, es decir, el que al solucionar va a generar
cambios que mejoren el sistema a largo plazo y que va a significar un cambio
positivo en TODOS los procesos de la organización y no solo en unos cuantos.
Con esto, la organización deja de tomar como problema el incumplimiento de
pedidos, pues a medida que se va construyendo el diagrama, se llega al punto en
el que este aparece como un efecto. Una vez identificado el problema, es mucho
más claro para la empresa cuáles son sus principales y verdaderas causas, los
efectos de estas causas, y qué efectos, específicamente, se contrarrestan con
cada solución.
IMAGEN LOOP
